多くの営業部署で、社員がやる気が上がらない・・・モチベーションが上がらない・・・といったお悩みを持ちではないでしょうか。
こちらは、ある営業会議での風景です。
営業部長「A君、最近数字が落ち込んでるぞ。たるんでるんじゃないか？」
営業マン「申し訳ありません・・・。」
営業部長「何か悩みでもあるのか？最近は遅刻も増えてるぞ。」
営業マン「そんなことないです。」
営業部長「1棟売ればちゃんと歩合がつくじゃないか。不満なのか？」
営業マン「（正直お金がそこまで欲しいとは思ってないんだよな。最近仕事がなれてきて飽きてきた・・・転職でも考えるか。）」
営業部長「なんか言ったか？」
営業マン「いえ、頑張ります！」
このように、そもそもスキルどうこうではなく、マインドと言われる営業に対する姿勢が低い、あるいは低下傾向にある、といったケースは多く見られると思います。
今回はこのような組織がどのような取り組みを行うことによってやる気を高めることが出来るのかについて触れてみたいと思います。
では本日の目次をお示しいたします。
組織における5つの社員分類
まず、下の図をご覧ください。下の図は、組織人を大きく5つに分類したものです。
このように、ビジネスパーソンにおいては特に他者に対して火をつけることが出来るかどうか、あるいは自分自身に火をつけるかどうことが出来るかどうかなどによって分類が出来ます。
順番に見ていきましょう。
まず点火型と言われるタイプです。自分自身の成長はもちろんのこと、組織の為に進んで貢献することで自分の周りの人々にも良い影響を与えながら、世の中に価値を提供している人です。こちらは組織の5%に満たない数少ないタイプの人間ですが、非常に組織に良い効果をもたらします。
二つ目が自燃型です。自分自身でゴール設定が出来、意義を見いだし、己に課し、自身で成長出来る一方で、組織や周囲を進んで導くことは出来ないタイプです。このような方は組織において、だいたい15%ほどいると言われています。
次に可燃型です。点火型の人間に影響されることで、ようやく行動を起こすことが出来るタイプです。組織としては最低ラインの働きしか出来ませんが、今後見込みがあるタイプです。この可燃型が最も多く、全体の40%を占めると言われています。
そして不燃型です。変化が他の人間からも感化されず、自分でも火をつけられない残念なタイプです。今の自分の実力、実績は環境のせいと思っています。このようなタイプは、全体の30%と言われています。不燃型は組織に対してあまり良い影響を及ぼさないので管理に注意が必要です。
そして最後に消化型です。暴言や自慢・陰口・マイナス発言・ため息などで組織に悪い影響を与えるタイプです。ただ、自分では気づかない為非常に厄介で手のつけようがありません。このような方が残念ながら組織には10%弱いると言われています。
まず、この記事をお読みの方は、自分がどのようにすれば点火型になることが出来るのかを真剣に考えることが重要です。
社員の火を付けるとはどういうことか？
では、どのようにして、メンバーに気をつけることが出来るのでしょうか。
こちらここからはケーススタディを見ていきたいと思います。
こちらは無印良品の元経営者松井氏のエピソードです。
無印良品は衣料品部門があるのですが、設立当時は、全く売り上げが上がりませんでした。最終的に大きな赤字を出してしまう結果になったのですが、松井氏は社員に火をつける為になんと在庫となった衣料品を燃やしている焼却炉に連れて行き社員に見せたのです。そうすることによって社員の心に火がつき、やる気を高めることに繋がったのです。
また、下の図は、星野リゾートの星野氏がエピソードです。星野リゾートも外部環境により、一時倒産の危機に瀕する状態に陥りました。
そこで星野社長は社内向けの自身のブログに倒産確率を入れたのです。最初は、組織内で動揺が起きましたが最終的には社員各自がどのようにすれば倒産確率を下げることが出来るのか、と一丸になって考えるようになりました。このエピソードも、まさに社員に火を付けるという観点で好例だと言えます。
組織に火を付けるとは外的な刺激を与えるに他なりません。このような外的な刺激を与えることによって、火をつけることが出来ますが、その外的な刺激とは、まさに利益と恐怖であると言えます。
下の図は、ナポレオンの格言です。人間を動かす二つのてこは利益と恐怖であるということですが、まさに火を付けるという考え方を明確に表しているのではないでしょうか。
この格言をもう少しビジネス寄りに解釈を変えると、利益とは正しい報酬であり、恐怖とは正しい緊張であると言えます。この二つのてこによって信賞必罰体制を構築することが重要です。
今回は、この正しい報酬に焦点を置いてどのようにして、組織に火を付けるのかについて触れてみたいと思います。
なお、正しい緊張体制の構築方法は下記記事を参照ください。
組織に火をつける5つの報酬
まず、そもそも報酬と言われてますが、どのような要素があるのでしょうか。
下の図をご覧ください。下の図のように、報酬には大きく二つあると言われています。一つ目が金銭報酬です。歩合やインセンティブ、あるいはボーナスなどがはまります。そしてもう一つが意味報酬です。意味報酬には大きく4つあります。
一つ目が成長報酬です。例えば、知識、技術を向上出来るという報酬ですね。そして二つ目が、承認報酬になります。成果に対して認められることによる報酬になります。
そして三つ目が、親和報酬です。良質なチームワークの中で働くことが出来ること自体が実は報酬になるんですね。そして貢献報酬です。顧客に感謝の言葉を頂いたり、社内で活躍したりすることで会社に貢献するなどを指しますが、このこと自体が実は報酬になると言われています。
また、下の図をご覧ください。下の図はマズローの5段階欲求説と言われるものです。
これは端的に言えば、人間の欲求には段階があり、一つの段階をクリアすれば次の欲求が発生するといった考え方です。実はこの5段階欲求説がまさに先ほどお伝えした5つの報酬と関連しているということが言えます。
まず順番に見ていきましょう。まず、生理的欲求とはそもそも生きるか死ぬかという段階において、生きる為に食料や水が欲しいといったレベル感の欲求になります。そして、その欲求が満たされると安全の欲求が芽生えます。食料や水が確保出来ると、次は生命の危機を脅かす外的な要因から身を守る住まいが欲しくなります。
この2つの段階を先ほどの報酬で重ね合わせると、まさに金銭報酬といえるのではないでしょうか。時代背景を見ても戦後から高度成長期、バブルといった時期は、まさにこの欲求を満たすという強い動機付けが発生していたと思われます。
そして、生理的欲求安全の欲求が満たされると、次は社会的な欲求に変わります。社会的な欲求とは社会(組織）の中で認められたい、存在を認められたいといった欲求になります。ですから、まさに報酬形態で言うと、貢献報酬が当てはまります。今属している組織に貢献すること、あるいはチームで仲良く働くことに対する感度が高いステージといえます。
この段階を時代背景で捉えると、平成の失われた20年が当てはまります。ひたすらお金を求めていたバブル時代は終わり、どちらかというような大きな組織に属する、その中で貢献するなどに価値が切り替わった時代といえるのではないでしょうか。
そして、そのような欲求が満たされると、次は尊厳の欲求になります。これは貢献報酬と意味合いが同じになります。社会、あるいは組織の中において、自分の存在を認めてもらいたい、評価されたいという水準まで要求が高まっています。
まさにこの欲求あるいは報酬は、現在のSNSのブームを表しているのではないでしょうか。というのも、SNSの中でいいねやフォローをしてもらうという行為自体は、まさに尊厳欲求、または承認報酬と密接に繋がっていると言えます。
そして最終的には自己実現欲求に繋がっていくのですが、この段階においては、いや、ステータスよりもやりがいを求める段階になります。ですから、報酬形態と繋げるとしたら成長報酬ですね。大手の企業よりもベンチャー企業を求める若者が増えてるという観点も、まさに今欲求段階が自己実現欲求レベルまで高まっているといえるのではないでしょうか。
なおこの5段階欲求説は大局的な見方になります。個人個人で見れば、もちろん生理的欲求が満たされてない中で、自己実現欲求が高い方もいらっしゃいます。ですから、大局的に見た際にどのような傾向かという観点で捉えましょう。
①金銭報酬
ここからは実際にこの5つの報酬について、ケース事例を見ていきたいと思います。まず、金銭報酬については、当然ながらインセンティブや歩合の設定が必要になってきます。
こちらについては、単に営業部門だけではなく、集客部・設計部・工務部など様々な部門で設定することが重要になります。ですから不公平感を出さないように直接部門である営業部門だけではなく、間接部門でも設計し、バランスを考慮することが必要です。
②成長報酬
そして二つ目が成長報酬です。こちらについては、よく使われているのは、このようなCDP（キャリアデベロップメントプラン）と言われるものです。
一般的に言えば、キャリア設計シートのようなものですね。組織のメンバーが、将来につけたいスキルが何なのか、将来達成したいキャリアが何なのかということを、上長とすり合わせをすることが、成長報酬に繋がります。また、必要に応じて、評価制度と連動するということが重要になってきます。
なお、お伝えしたキャリア設計シートについては、下のページからダウンロードが出来ますので是非積極的に活用をしてください。
同じく成長報酬で言えば、エンプロイアビリティ研修が挙げられます。
エンプロイアビリティとは、端的に言えば今所属している会社を退職しても役に立つ能力を指します。このような取り組みにより逆に離職率が上がるのではないか、という懸念も考えられますが結果的には成長報酬に繋がる為、社員のやる気が高まる結果に繋がります。こちらについては社内メンバーで実施することもありますが、必要に応じて外部講師を呼ぶということも重要です。
③承認報酬
そして承認報酬については、表彰などが挙げられるでしょう。
こちらについては、まず公平性を踏まえて実施することが重要です。また出来る限り年間ではなく月間ペースで実施することによって、社員の競争原理も含めてやる気を維持することが出来ます。また、間接部門に関しては、数字で評価することが出来ませんので投票制度なので表彰するような形をとりましょう。
同じく承認報酬で言えば、受注をした際に、社内でお祭り騒ぎを起こすということも重要です。具体的には、受注の報告を営業担当が全社に行い、そこに対してメンバーが称賛をするこのような流れを行うなどですね。最初はなかなかメールの返信がつかないので、関与者が主体的に盛り上がる演出を行いましょう。
④貢献報酬
次に貢献報酬です。こちらについては、社内研修という位置づけで、例えば仕事の意義を検討したり、あるいは顧客に喜ばれたエピソードなど、やりがいを高める意見交換の場を作ることです。このような取り組みを行うことによって、組織や顧客に貢献したいといった報酬に目を向けるような体制を構築することが出来ます。
そして同じく貢献報酬で言えば、ミッション・ビジョン・バリューも重要でしょう。ミッションとは、自分たちの業務活動がどのように社会に貢献をしているかを明確にしたものになります。そしてビジョンは、その上で目指すべきゴール、そしてバリューは目指す上での価値観です。この3つにより社会に貢献するといった気持ちが醸成し、貢献報酬が高まります。
なお、ミッション・ビジョン・バリューの考え方は下記記事で詳しく説明しているので併せてご覧ください。
⑤親和報酬
そして、親和報酬も重要です。チームワークや社内の関係性といった観点では、「感謝し合あえるか」が非常に重要になりますが、最近ではこのような感謝を伝えるという観点で様々なツールが出ております。このようなツールを使いながら、細かいこともそれぞれで感謝をし合うこのような体制を作ることで、親和報酬を構築することが出来ます。
また、親和報酬で言えばチーム懇親なども対象になるでしょう。あくまでチームの主体性に準ずる形にはなりますが、最近ではZoomなどを活用しながら達成に向けてお祝いを企画してもらい、会社としてサポートするといった体制が重要になります。
また、親和報酬においては、対組織だけではなく対家庭においても重要です。例えば、ある会社では結婚記念日に会社から花束をお送りするといった取り組みを行っています。これはまさに、家庭での親和報酬を高める取り組みといえるのではないでしょうか。また、単に花を送るだけではなくて社長の直筆メッセージなどを入れるとなお良いでしょう。
そして、同じ親和報酬でいえば、上長が家庭訪問をするといったケースもあります。こちらについては、単にご家族と面識を持つだけではなく、ご家族の会社の不満に対して上長がパイプラインなる、またご給与設計などについてご家族と親身にすり合わせるといった考え方が適切です。
以上、組織の実行力を上げる為に正しい報酬をどのように作るか、について触れました。こちらについては現状の取り組みや今後の取り組みを検討出来るシートを下に用意しております。必要に応じてダウンロードしてください。
本日のまとめ
改めて、本日のまとめをお示しいたします。
組織人は大きく5つのタイプに分類される
社員に火をつけるには利益と恐怖のてこが必要である
利益には5つの報酬を活用することが重要である
組織に併せて5つの報酬を組み合わせることが重要である
以上、今回は組織のやる気を高める報酬作りについて触れて参りました。営業組織にとって、やる気を高めることはスキル以上に重要なことです。ツールを活用しながら活力のある営業組織にしていきましょう。