前回、営業の評価制度について「設計」フェーズについて見てきた。今回は、営業離職率を上げないための評価制度作り、運用・改善編について触れていく。
本日の目次を示そう。
評価制度とは
まず、そもそも評価制度とは何かを押さえよう。下の図は、住宅業界におけるビジネスモデルを示している。企業戦略の中に、事業戦略・組織戦略・財務戦略があり、評価制度は組織戦略における採用・育成・配置・評価・活性化の要素の一つである。
組織戦略は、人の流れに沿って定義されており、採用から育成、配置・評価、活性化へと時系列に沿った流れになっている。では、評価に関してどのような考え方を持つべきだろうか。下の図は、マズローという学者が定義づけた、人間の欲求を5段階に示したものである。
図にある通り、金銭報酬は昭和時代に比較的よく活用された報酬である。戦後から昭和の時代にかけて、労働者を動機づける報酬は、最低限の生活を維持する観点から、安全面や衛生面が確保できる最低限のサラリーだった。平成になると、貢献報酬や親和報酬が重視されるようになり、組織に属して貢献すること自体が報酬の主体となった。
別の観点でまとめると、昭和初期から平成前半において、不満を解消するという観点は衛生要因（不満足要因）と呼ばれ、賃金や時給、職場環境などがこれにあたる。しかし、平成の後半になると、適正な給料や処遇は必要であるものの、動機づけには別の要因が求められる。意欲向上に関しては動機づけ要因（満足要因）と呼ばれているが、先ほどお伝えしたような、「認められる」「評価される」といった考え方を組織戦略として設計することを指す。
そして、報酬に関しては、金銭報酬と意味報酬に分けられる。金銭報酬は、評価をそのまま金銭として与えるものであり、意味報酬は、金銭ではなく成長や感謝などの形で与える報酬を指す。評価制度を設計する際には、金銭報酬だけではなく、意味報酬の一種である承認報酬も意識する必要がある。
これらを図にすると、評価制度は金銭報酬と意味報酬に分かれ、金銭報酬の中に昇給と昇格が含まれる。
昇給に関しては月例賃金・歩合・賞与と三つに分かれるが、それぞれについて適切に制度を設計する必要がある。今回は、その前提のもとでどのように評価制度を構築していくかを、運用・改善という観点から論じる。
月例賃金や賞与、歩合に関しては、下の図のようにそれぞれ細かい項目があるため、一つ一つ設定をしていく必要がある。
では、ここからは評価制度における運用と改善について見ていく。設計については、こちらの記事を参照いただきたい。
評価制度構築の流れ
まず、評価制度の運用について説明をしていく。評価制度を構築した際には、次の三つのポイント押さえて運用することが重要だ。
①フィードバックを行う
一つ目は、フィードバックを行うことである。下の図をご覧いただきたい。この図は、ある組織の経営者と現場メンバーの声を示したものである。経営者は、賞与を決める際に頑張った人に報いたいと考えているが、現場メンバーは、給与や賞与の決定基準が不明確だと不信感を持つことが多い。その結果、上司の好き嫌いで決められているのだと判断し、評価が適切に受け入れられない場合がある。
このような状況で重要なのが、評価のフィードバックである。下の図をご覧いただきたい。まず、メンバー自身が自分の活動を振り返り、自己評価を行う。それに対して上司が評価を行い、その評価をもとにマネージャークラスが全体で内容をすり合わせる。そして、その結果を上司が部下にフィードバックするという考え方である。
それぞれの自己評価・上司評価・全体すり合わせ・フィードバックは、賞与や昇格が決まるおよそ3ヶ月前に実施する。評価軸は、行動評価・職能評価・成果評価の3段階に分かれ、それぞれに対して査定を行い、最終的に賞与額や昇格を決定する流れである。
その際には、下の図にあるような評価シートを活用する。それでは順番に見ていこう。
まず、行動評価に関しては、理念や行動指針に沿った動きができているかという観点で評価する。他領域の業務については、ウエイト（重要な指標にかける係数）を高く設定した上で自己評価をしてもらい、上長の評価を経て、最終的にはマネージャークラスで評点をつける。
次に、職能評価である。ここでは、各職能ごとに能力を満たしているかを評価する。職能とは、端的に言えば営業・工務・設計などの各役割を指す。この観点で、自己評価・上長評価・最終評価を設定していくことが重要である。
最後に、成果評価である。営業部門では歩合との調整が必要であるが、営業以外の部門では歩合がつかないケースも多い。その場合でも、定量的な成果で評価する要素は存在するため、それに基づいて点数を付け、必要に応じて調整を行う。
ウエイトは変わらないが、こちらは主観的な評価ではなく数字を踏まえた客観的な評価のため、上期・下期・年間といった評価項目が設定されている。
②評価の定義を明確化する
二つ目のポイントは、評価の定義を明確化することである。先ほどの事例にもあるように、評価者によって主観的な評価になりがちである。また、厳しい上司は厳しい評点、甘い上司は甘い評点と、評価が不公平になりやすい。そのため、それぞれの評価を明確に定義する必要がある。
例えば行動評価で言えば、「挨拶ができているか」という項目がある。できているレベル1は「たまに忘れるが気づいたらできている」、レベル3は「毎日確実にできている」といったように、明確に定義することが重要である。この考え方は、昇給だけでなく昇格にも適用される。
下の図をご覧いただきたい。この図は、役職・相当等級ごとの昇格基準を示したものであるが、それぞれの等級において基準の定義を細かく設定している。このように、誰が見ても異論が出ないレベルにまで客観的に定義をすることが非常に重要なのだ。
③社内制度を構築する
三つ目のポイントは、意味報酬に沿った社内制度を構築することである。評価制度においては、金銭的な報酬に加えて承認報酬が存在する。これについては、下の図にあるように、何かしらの表彰を行うことが重要だ。公平性を踏まえて実施し、できる限り月間ベースで実施する、間接部門も投票で対象とするなどの取り組みを進めていこう。
また、数値報告メールなども有効である。担当者が反響実績を全社に報告し、その内容にメンバーが称賛したり、できるだけ盛り上がる演出を入れたりすると良い。これはメールに限らず、チャットワークやグループLINEでも効果的である。また、最近ではアプリなどを活用した事例が多いが、下の図のように感謝を互いに伝え合う体制づくりが重要である。
このように、外部ツールアプリを使用して、感謝を伝えたり細かい情報を積極的に発信する取り組みが推奨される。また、コロナ以降は減少傾向にあるものの、チームで懇親会を開くことも有効だ。目標達成時には経費として提供し、ルールは設けずに主体性に応じて実施するほか、Zoomなども積極的に活用した制度づくりをしていこう。
評価制度「改善」について
評価制度を運用していく中で改善点が見つかった場合、改善活動を行っていく過程についてもお伝えしていく。主なポイントは三つに分けられる。年収の逆転が起きていないか、上位役職昇格へのモチベーションが高まるか、賃金格差は実績と比べて妥当な範囲か、である。
実際に、改善の取り組み事例を見ていこう。下の図は、給与額を役職ごとにグラフにしたものである。これを見ると、役職がないメンバーと主任クラスのメンバーとの間で年収が逆転していることがわかる。このような逆転現象が起きていないか、改善の中で都度チェックすることが重要だ。
また、グラフの右側を見ると、店長の給与と部長の給与の差がそこまで大きく開いてないことがわかる。このような状況下で、部長になりたいというモチベーションが高まるかについては観察が必要になる。次に、下の図をご覧いただきたい。この図は、それぞれの年齢に沿った給与分布を示したものである。
まず、地域の年収データと比較して、大きな相違がないかという観点でのチェックが必要だ。また、同じ35歳でもおよそ400万円の賃金格差があるが、これが妥当な範囲かということを分析することが重要となってくる。
本日のまとめ
改めて、本日のまとめを示そう。
評価制度には、設計と運用と改善のフェーズがある。
評価制度の運用にはフィードバック体制、定義の明確化、社内制度の構築を行うことが重要である。
評価制度は運用だけでなく改善を行うことも重要である。
以上、今回は評価制度における運用・改善のポイントについて見てきた。今後も市場が縮小していく中で、評価制度がより一層重要になってくるだろう。今のうちに新しい評価制度を運用・改善の観点でしっかりと見直しておこう。