今回は、分譲事業を立ち上げ、工事平準化により職人の囲い込みに成功した栃木県H社についてご紹介します。まず、栃木県H社は関東全域で展開している住宅会社です。気候に合わせた性能の高い住宅を販売しており、近年は分譲事業にも注力しています。
今回は、どのようにしてH社が分譲事業をスムーズに立ち上げ、積極的な仕入れができるようになったのか、について見ていきます。
では本日の目次をお示しいたします。
当初の課題
下図はH社が抱えていた課題と目標、ギャップを埋めるための対策を記した図です。順に説明します。
H社には、大きく二つの課題がありました。一つ目が、着工がばらつき職人が離脱する点です。H社は東北を中心に展開しており、冬場は気温が大幅に下がるため、施主が着工を冬場に進めたがらない傾向にありました。結果、1月〜2月の着工数が大幅に減少するのですが、そうすると職人が離脱していき、完工自体がままならなくなります。この着工ばらつきを改善することが、職人を囲い込み、安定的な完工を達成する上で緊急性の高い課題でした。
二つ目に、注文住宅事業の市場シェアに限界が来ている点です。商圏エリアである程度のシェアを獲得していたH社においては、これ以上注文住宅事業においてシェアを高めることは難しいと考えていました。その上で、利益率の高い新たな事業を模索していました。このような背景から「分譲事業の立ち上げを行うこと」に解決策を見いだしました。
H社が分譲事業の立ち上げに思い至った背景をもう少し説明します。図にあるように、当時は「冬場の着工が減る」→「職人が定着しない」→「棟数が平準化しない」といった負のサイクルでした。このサイクルを「冬場の着工が減る」→「分譲住宅で穴埋めする」→「職人が定着する」→「棟数が平準化する」といった正の循環に切り替えることが最重要と捉えたのです。
H社の取り組みの結果をまずお伝えすると、下図のように、1月〜2月の分譲宅地での着工数が他の期よりも増加し、職人の離脱が防げ、着工のばらつきの改善に至りました。
ここからは、H社がどのようにして分譲事業をスピーディーに軌道に乗せたのかを説明します。
H社の取り組み
H社が行った代表的な取り組みは三つあります。「仕入れ戦略の策定」、「仕入れ判断の明確化」、「仕入れマニュアルの策定」になります。順に説明してまいります。
①仕入れ戦略の策定
まず、仕入れ戦略の策定について見ていきます。仕入れに関しては、まさに分譲事業を立ち上げるのと同等のことになりますので、「誰に（ターゲット戦略）」「何を（プロダクト戦略）」「どのように（プロモーション戦略）」というこの三原則を押さえることが重要です。
H社の場合は、「誰に」という観点において、ターゲット戦略を明確にしました。ターゲットについては対象になる人と場所があります。まず、場所に関しては、まず商圏内において仕入れで勝負しやすいエリアを明確にしました。そして人に関しては、ペルソナを明確にし、価格帯や嗜好性を洗い出しました。H社では、注文住宅事業よりも年収が低い層をターゲットとして想定しました。
なお、ペルソナの考え方については下記の記事にて詳しく説明していますので併せてご覧ください。
また、「何を（プロダクト戦略）」という観点においては、大きく分けて「コストダウン戦略」、「価格戦略」、「仕入れ戦略」そして「付加価値戦略」があります。コストダウン戦略については、どのようにコストダウンを行うかになりますが、H社では、「ボリュームディスカウント」「業者の切り替え」、そして「工法によるコストダウン」を設定しました。
価格戦略に関しては、分類した対象エリアによって相場が大きく変わるため、エリア内の物件相場の調査を行い、適切な価格を設定しました。
また、価格帯については、一つのパターンだけではなく、次点で狙うべきターゲットをサブターゲットとして設定することが重要です。
仕入れ戦略は、どのような仕入れを行うかを明記したものですが、H社では三つ設定しています。一つ目が、競合の戦略に合致しない物件を狙うこと、二つ目が、地位の高い土地を仕入れること、そして三つ目が、業者との関係性の強化です。この三つが他社の仕入れと差別化するために必要な要素と想定し、仕入れを行います。
最後の付加価値戦略は、建物自体の価値をどのように設計するか、になります。H社では「外部へ建築家のデザイン力」、「2層〜3層設計」、「都心小区切り」そして「気密・断熱」を付加価値要素として設定しました。これらの付加価値は、注文住宅事業にて強みとしている要素を中心に検討することが重要です。
このように、仕入れを分譲事業における「事業戦略」として位置づけ、事業設計を「誰に（ターゲット戦略）」「何を（プロダクト戦略）」「どのように（プロモーション戦略）」の観点で行うことが重要になります。
②仕入れ判断の明確化
二つ目の取り組みが仕入れ判断の明確化です。仕入れにおいては多くのケースが経営者や仕入れ担当の「目利き」によるものです。判断自体は形式知になっておらず、属人性が高い領域になります。一方で、属人的な仕入れを続けているとノウハウが蓄積されず、今後リスクになるので、H社では「仕入れ基準を明確にする」という取り組みを行いました。
下の図はH社が行った仕入れ業務構造です。
経営者や仕入れ担当がやっている業務を全て分解し、他者でもできる領域については全て作業分担するようにします。また、経営者や仕入れ担当がやっている決裁業務においても、1件1件判断条件を明記したシートを作成して明文化し、標準化する体制を構築しました。
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