多くの住宅関連企業（工務店）では、営業のマネジメントというテーマを非常に難しい課題として捉えているのではないだろうか。
マネジメントが必要だと分かっていながらも、営業部長自身が数字を稼ぐことに注力し、いわゆる「プレイングマネージャー」になってしまうケースは、多くの会社で見られる。
営業部長という立場上、数字の管理に専念したいと思っても、どうしても最後の数字合わせのために自ら営業を行ってしまう。このような状況から抜け出すためにはどうすればよいのだろうか。本日は、このようなお悩みに対して、どのように対処すべきかをお伝えしていく。
では本日の目次を示そう。
マネジメントとは何か？
そもそもマネジメントとは何だろうか。下の図をご覧いただきたい。
こちらは、ハーバード大学大学院の教授であるドラッカー氏が定義した言葉である。もう少し深掘りしてみよう。
そもそもリーダーとマネージャーの違いをご存じだろうか。下の図にあるように、リーダーはゴール達成に向けて組織をリードする立場である。
多くの住宅会社で、経営者がリーダーの立場をとっている。リーダーは現場を管理するというよりも、高いビジョンを示し、そのビジョン達成に向けて組織を引っ張る位置づけである。例えば、コロンブスが航海にて「この先に黄金の国ジパングがある」と船員を鼓舞し、困難を乗り越えたという逸話がある。このように、ビジョンを示すことがリーダーの役割である。
一方、マネージャーはゴール達成に向けた阻害要因を排除する役割を担う。つまり、リーダーが組織を引っ張る中で、障害となる要素を取り除く存在と言える。
多くの大企業の創業期には、リーダーとマネージャーの絶妙に役割分担をしながら拡大してきた歴史がある。ホンダでいえば、本田宗一郎がリーダー、藤澤武夫がマネージャーの位置づけである。ソニーでいえば、井深大がリーダー、盛田昭夫がマネージャーの役割を果たした。
成果を出すマネージャーとは？
このようなリーダーとマネージャーの役割を理解した上で、改めて確認していこう。あなたは適切にマネジメントが出来ているだろうか。下の図をご覧いただきたい。こちらは、成果を出しているマネージャーと、出せていないマネージャーの業務にかける時間をまとめたものである。
成果を出している営業マネージャーの場合、マネジメント業務が全体業務の62%と、おおよそ半分以上をマネジメントに費やしていることが分かる。社内業務や行事、トラブル対応など様々な業務もこなしているが、全体の大部分がマネジメント業務という点が非常に特徴的である。
一方で、成果を出せていない営業マネージャーの場合、マネジメント業務がわずか12%と、おおよそ1割前後にとどまる。その内訳を見ると、成果を出している営業マネージャーと異なり、営業活動やトラブル対応などに多くの比重がかかり、本来は営業メンバーが行うべき業務まで引き取ってしまっている点が特徴的である。
これは有名な格言にも通じる。「魚を釣るのではなく、釣り方を教えよう」という考え方が、ここで非常に重要になる。
自分で魚を釣ることを続けると、組織としては自立できず、結果として自分自身も疲弊してしまう。そのため、営業メンバーに魚を釣って食べさせる発想ではなく、釣り方を教えるという考え方を持って行動することが、営業マネージャーにとって重要である。
お伝えした内容を一旦まとめると、下の図のようになる。
リーダーとマネージャーという役割の中で、管理職である営業部長は、マネジメント、つまり現場の阻害要因を解除するといった考え方が重要となる。併せて、営業業務を兼任せず、マネジメント専任の立場で日々の業務活動を行うことも重要である。図で示すように、左下が営業マネージャーの成功パターンであると言える。
あなたは現在の営業組織で、マネジメントに専念できているだろうか。もしできていない場合は、どうすればマネジメントに専念できるか、今一度考えてみよう。
営業部における「4ナイ」問題
ではここからは、営業マネージャーが頭を抱える、住宅会社の営業部における4つの課題について触れてみたい。一般的に、営業部での課題というのは、この4つに集約されると言われている。
1つ目について、下の図をご覧いただきたい。
営業会議で、「案件がない」という直面するケースは多いのではないだろうか。営業力はあるものの、「熱いお客さんがいない」という状況である。
その結果、最終的には集客部に集客の増加をお願いすることになるが、集客部からすると責任転嫁のように感じてしまい、組織内で対立が生じることも少なくない。最近では資料請求などを中心に「集客の質」に論点がずれ、営業の契約件数が少ないのは営業部の問題ではなく、集客部が集める顧客の質が悪いといった結論に陥ることもある。
そして2つ目は、「課題がそもそも分からない」点である。
営業会議では完璧な営業していると感じるものの、数字だけを見ると徐々に落ち込んでしまうケースは多いのではないだろうか。そもそも、マネージャーとして課題を解決したいと思っても、何が課題か分からないといった状況もよく見られる。
続いては、「営業のやり方が分からない」点だ。若手の営業パーソンに営業同席させて学ばせるマネジメントを行っているものの、マネージャー自身もどのように教えればよいか分からず、答えを見いだせないままマネジメントを進めてしまう。その結果、最悪の場合、退職につながってしまうこともある。
最後は、「そもそもやる気がない」点である。以前はインセンティブや歩合によって頑張る営業パーソンもいたが、近年ではそのような報酬だけでは粘りが効かなくなってきている会社が多く見られる。それどころか、日報の提出や遅刻など、営業以前の問題も増えてきている。
こうしたケースも、営業パーソンのやる気低下が原因と考えられる。営業パーソンのやる気をどう引き上げるかについては、多くの営業部長が悩んでいるのではないだろうか。
営業マネージャーが押さえるべき論点
ではどのように解決すればいいのだろうか。下の図をご覧いただきたい。
営業部長のマネジメントには、「管理・教育・動機づけ」の3つの要素がある。1つ目の「管理」とは、数字や案件を正しく管理することで課題を解決することを指す。案件が不足している問題にはランクマネジメント、課題が不明な場合にはプロセス管理や案件管理などの改善体制が有効である。
2つ目の「教育」に関しては、標準化やロープレ実行のフォローが押さえるべきポイントだ。これを実行することで、若手が営業のやり方が分からないという問題を解消できる。
そして3つ目は「動機づけ」である。動機づけには金銭的報酬と意味報酬があり、この2つを適切に整備することで、営業パーソンの実行力を高めることができる。
本日のまとめ
改めて、本日のまとめを示そう。
マネージャーの役割は、ゴール達成に向けてリードすることである。
マネージャーはマネジメントに専任する体制が好ましい。
営業部における代表的な課題は4つ存在する。
4つの課題に対しては管理・教育・動機づけで対処することが重要である。
このように、営業マネジメントにおいて「管理・教育・動機づけ」の3つのポイントを実践することは、住宅会社の営業部長にとって、4つの課題を解決するうえで非常に重要である。こうした考え方を踏まえ、早期にマネジメントの体制づくりを進めていこう。