前号までは、「今すぐ客」や「まだ先客」といった顧客に対するアプローチのテクニックを示してきた。一方で、営業活動は組織で行うケースが多いため、組織の観点で営業を考えることも重要である。今回の住宅営業見聞録では、営業の組織体制について見ていきたい。
まず、組織戦略の位置付けから説明していこう。下の図は、住宅業界における企業戦略を示したものであり、その中に組織戦略がある。
組織戦略の中には「配置」という戦術があり、この中に今回のテーマである営業の組織体制も含まれる。
では、本日の目次を示していく。
住宅営業における組織体制とは
まず、住宅営業のスタイルは大きく四つに分類される。自己主張が強いか弱いか、協調性があるかないかという観点で、「課題解決型」「一匹狼型」「関係構築型」「半人前型」に分かれる。
「一匹狼型」は、自信家であり、ルールよりも自身の直感に従うため、組織内での調整が難しくなることが多い。結果として、思い通りに行動できないことに不満を感じる。販売プロセスを守らず、顧客管理システムへの入力を怠るため、営業リーダーをイライラさせる。しかし、数字を達成する力があるため、単純に解雇するのは適切ではない。
「関係構築型」は、その名の通り、顧客と強い関係を築くことを重視し、顧客側に賛同者を確保するために時間を惜しまず働く。顧客のニーズに応えようとするサービス精神が旺盛で、「どんなご要望にもお応えします！」が口癖のタイプである。
「課題解決型」は、顧客の状況を深く理解し、その理解をもとに顧客の考え方に強く働きかけ、課題解決に注力する。人と異なる視点を持ち、議論を呼びそうな見解でも臆することなく披露する傾向があり、自社の上司や幹部に対しても積極的に意見を述べるタイプである。
「半人前型」は、営業経験が3年未満のケースが多く、知識や経験が乏しい。しかし、経験を積むことで「一匹狼型」「関係構築型」「課題解決型」のいずれかに分類される営業候補生となる。
下の図にあるように、住宅営業において最も求められるのは「課題解決型」のスタイルであり、「一匹狼型」「関係構築型」がそれに続く。しかし、全員が課題解決型になれるわけではないため、組織体制としての分類が重要となる。
ここからは、営業組織のさまざまなパターンについて説明する。
まず、「一匹狼型」の場合、歩合制を導入し、一匹狼のモチベーションを高めることが有効である。管理に関しても、個別で管理する体制が望ましいと言える。
また、「関係構築型」と「一匹狼型」とでチームを編成し、それぞれの強み・弱みを補完し合うパターンも有効である。これを「親子営業型」と呼ぶ。
続いて、「後半クローザー営業型」について説明する。「後半クローザー営業型」は、まず「関係構築型」の営業担当者が関係を築き、最終的に、「課題解決型」の営業担当者がクロージングを行う形である。
また、「ABC営業型」のモデルについては、「半人前型」がアポイントを取得し、「関係構築型」が信頼関係を築き、最終的に「課題解決型」が契約を結ぶという分業型の営業スタイルが望ましい。
そして、「前半クローザー営業型」は、初回面談で「課題解決型」の営業担当者がクロージングを行うことで歩留まりを向上させると同時に、「半人前型」の育成体制も構築する。
以上が、営業組織のさまざまなパターンである。このように、営業組織のパターンを明確にし、適切に分類することが重要となる。
住宅業界の組織体制と営業戦略
また、営業組織を集客との関わり方で分類するケースもある。下の図は、住宅業界の販売活動をフロー図で示したものである。まず、対面反響は来場予約などで「対面した反響」を指す。非対面反響はその逆で、資料請求や会員登録など、「対面していない反響」を指す。
対面反響はそのまま営業活動につながるが、非対面反響はアポイントを取得する活動が必要となる。仮に非対面反響をDランクとするならば、営業案件は熱感によってABCの3段階あたりで管理するのが良いだろう。
Dランクの顧客に関しては、アポイントが取れればABCのどれかに引き上げ、取れなければ営業上の中長期客と一緒にEランクとして管理する。このようにAからEランクまで案件が存在すれば、それぞれを営業部門が対応するのか、集客部門が対応するのかといった検討が必要になる。ここからは、それぞれのランクの顧客に対して組織全体でどう対応していくのかをパターンで示したい。
一つ目は「営業主体型」である。このタイプでは、集客メンバーが担当するのは、ホームページやSNS、Web広告の運用、インスタグラムを活用した非対面反響・対面反響の増加施策のみであり、反響獲得以降のアプローチは営業メンバーが行う。
この営業主体型では、管理客に対してユニークな対応をするA社の事例がある。A社では、反響を「自前反響」と「会社反響」に分けている。自前反響は前述のEランクを指し、会社反響は前述のDランク以上を指す。入社一年目の営業メンバーはEランクのリストを渡され、電話か飛び込みでの営業を行う。
自前反響でアポイントを取得した営業メンバーに「会社反響」を与えることで、営業の努力を評価する体制を整えている。このような取り組みにより、営業の基礎力が鍛えられ、さらには集客力の向上にもつながっているのである。
二つ目のパターンは「バランス型」である。集客メンバーが非対面や対面の反響を増やすだけでなく、管理客へのメール送信やDM送付などのフォローも担当する。集客と営業のバランスが良いため、バランス型と表現される。
三つ目のパターンは「インサイドセールス型」である。インサイドセールス型は、集客メンバーが非対面・対面の反響を増やすだけでなく、非対面反響に対するメールや電話でのアプローチなども実施する。
インサイドセールス型については、下の図のような成功事例を紹介しよう。
C社では、ホームページから毎月200〜300件の反響があり、それらを営業メンバーではなく集客メンバーがインサイドセールスチームとして対応している。このチームは、もともとは営業担当だったものの営業が向いてなかった新卒のメンバーで構成される。彼らはそこから20〜30%前後となる50〜60件のアポイントを獲得する。
普段はメールでアプローチを行い、メールが開封されたり、ホームページが閲覧されたりしたタイミングで下の図にあるようにスコア加点を行い、ランクが上がれば電話をするといった効率的な管理をすることで、アポ率30%を維持している。
さらに、「リサイクル」と呼ばれる取り組みも行われている。これは、一度面談した営業担当者と顧客の相性を確認するため、面談後にインサイドセールスチームのメンバーが顧客に電話インタビューを行う仕組みである。そして、営業担当者と顧客の相性が悪い場合は、別の担当者に変更する。この手法により、C社では歩留まりが10%から15%にまで改善することとなった。
本日のまとめ
改めて、本記事のまとめを示そう。
営業組織については、営業メンバーの特性をつかんだ上で体制づくりをすることが重要である。
営業組織については、集客部門と営業部門の担当領域を戦略的に分けることが重要である。
以上、今回は営業の組織体制について見てきた。
営業を強化するには、スキルだけでなく、営業組織の体制を見直すことが求められる。今後、ますます集客力が求められていく中で、営業メンバーがどの程度集客に関与するのかを明確にした上で、戦略的に意思決定することが重要である点を理解し、組織の体制づくりに役立てていただきたい。
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