今回は、契約を爆増させる評価制度作りについて触れていく。
住宅営業にとって、成績と賃金の連動は必要不可欠の要素であり、優秀な営業を離職させないためにも必要不可欠な施策である。この評価制度について本号から設計編、運用編・改善編の2部体制で触れていきたい。
では本日の目次を示そう。
評価制度とは
まず、そもそも評価制度とは何かを押さえよう。下の図は、住宅業界におけるビジネスモデル示している。企業戦略の中に、事業戦略・組織戦略・財務戦略があり、評価制度は組織戦略における採用・育成・配置・評価・活性化の要素の一つである。
組織戦略は、人の流れに沿って定義されており、採用から育成、配置・評価、活性化へと時系列に沿った流れになっている。では、評価に関してどのような考え方を持つべきだろうか。下の図は、マズローという学者が定義づけた、人間の欲求を5段階に示したものである。
図にある通り、金銭報酬は昭和時代に比較的よく活用された報酬である。戦後から昭和の時代にかけて、労働者を動機づける報酬は、最低限の生活を維持する観点から、安全面や衛生面が確保できる最低限のサラリーだった。平成になると、貢献報酬や親和報酬が重視されるようになり、組織に属して貢献すること自体が報酬の主体となった。
しかしながら、平成の後半からは承認報酬と呼ばれる「認められて評価されること」自体に報酬が変遷している。これは、SNSの「いいね」などにも見られる考え方だと言える。
別の観点でまとめると、昭和初期から平成前半において、不満を解消するという観点は衛生要因（不満足要因）と呼ばれ、賃金や時給、職場環境などがこれにあたる。しかし、平成の後半になると、適正な給料や処遇は必要であるものの、動機づけには別の要因が求められる。意欲向上に関しては動機づけ要因（満足要因）と呼ばれているが、先ほどお伝えしたような、「認められる」「評価される」といった考え方を組織戦略として設計することを指す。
そして、報酬に関しては、金銭報酬と意味報酬に分けられる。金銭報酬は、評価をそのまま金銭として与えるものであり、意味報酬は、金銭ではなく成長や感謝などの形で与える報酬を指す。評価制度を設計する際には、金銭報酬だけではなく、意味報酬の一種である承認報酬も意識する必要がある。
これらを図にすると、評価制度は金銭報酬と意味報酬に分かれ、金銭報酬の中に昇給と昇格が含まれる。
昇給に関しては月例賃金・歩合・賞与と三つに分かれるが、それぞれについて適切に制度を設計する必要がある。今回は、その前提のもとでどのように評価制度を構築していくかを、設計の観点から論じる。
なお、設計以降の「運用と改善」については、下記記事を参照いただきたい。
評価制度の「設計」について
まず、評価制度を設計する上で、五つのポイントがある。順番に説明していく。
一つ目は、長期雇用を前提に設計することである。下の図にあるように、長期雇用を前提とした場合に基本給自体が全く上がらなければ、社員のモチベーションは低下し、離職率が高まってしまう。そのため、各等級に応じて下限と上限を設け、その中で調整をすることが非常に重要だ。
二つ目は、中途採用において調整給を取り入れることである。よく見られるケースとして、中途採用で入ってきたメンバーが、前職の給与をもとに高い水準を維持し、不公平な給与ギャップが生まれることがある。このような場合は、調整給で対応することが重要だ。
調整給自体は1年で消滅するため、例えば基本給が24万円の2等級だとすれば、1年後は3等級として28万円になる。
金額自体は変わらないものの、等級が上がったことによって基本給自体も上がるため、合理的な体制と言える。
三つ目は、ビジネスモデルに合った評価基準を前提とすることである。例えば、下の図はA社における商品のコスト構造を示している。
A社では原価が高く、広告宣伝費も他社と比較して高い水準で投資をしているため、人件費は抑えられている。この考え方は、マクドナルドなどの「ローコストオペレーション」と呼ばれるビジネスモデルでも採用されているが、住宅業界においても自社の商品原価や広告宣伝費などと照らし合わせ、適切な人件費や労働分配率を設定する必要がある。
なお、こちらの企業のビジネスモデルについては、下記の記事で詳しく解説しているので、興味があればご覧いただきたい。
また、下の図は注文住宅8社の売り上げにおける人件費率である。図の通り4〜18%という幅があるが、平均値は10.5%となっており、売り上げに対する人件費率は10〜13%が適正と考えられる。
そして四つ目は、営業以外も評価対象にすることである。下の図は、ある住宅会社の事例だ。
例えば設計部門においても、意匠図の作成や確認申請・エコポイント申請・構造作成・図面一式など、さまざまな要素で歩合を設定することができる。このように、営業以外の部門でも歩合を設定することで、部門間の不公平感を解消することが非常に重要である。
最後の五つ目は、さまざまな観点で評価を行うことである。棟数に応じた評価制度のみに成り下がってしまうと、数を達成すればそれでいいといった考え方になってしまう。そうならないためにも、さまざまな評価の形を想定しよう。順に見ていく。
さまざまな評価の形
①ルート別の評価
下の図は、ルート別の評価である。自己発掘や自己OB紹介などは、ルート別係数として100%に設定している。退職社員・OB客・他部門社員からの紹介や不動産会社からの紹介については、係数を低く設定することで、案件の質に応じて評価するという考え方である。
②育成別の評価
次に、育成別の評価である。単なる個人プレーヤーにとどまらないよう、マネージャーについては部下の達成レベルを逆算して歩合を設定することが重要となる。単に部下の棟数だけを評価するのではなく、例えば下の図のように、部下の等級も踏まえて評価する考え方が大切である。
③粗利別の評価
次に、粗利別の評価である。下の図は、営業・工務・ICそれぞれの歩合としての評価を示しているが、粗利率が17%を下回った場合には支給しない、あるいは27%の粗利率という観点から係数を評価するといった考え方だ。
④店舗難易度ごとの評価
最後に、店舗難易度ごとの評価である。当然ながら、本社に近い店舗に関しては知名度が高い分、店舗評価が変わってくる。こういった観点においてもそれぞれの係数を設定し、難易度という観点を加味した上で評価することが重要だ。
本日のまとめ
改めて、本日のまとめを示そう。
評価制度においては、金銭報酬だけではなく、意味報酬も意識して設計する。
評価制度は長期雇用を前提に設計する。
給与は不公平な給与ギャップが生まれないように設計する。
評価基準はビジネスモデルに合ったものを前提とする。
評価は、それぞれの職種や店舗条件に合ったさまざまな観点で設計する。
以上、今回は評価制度における制度設計についてお伝えした。このような考え方で制度設計を行うことは、今後の棟数確保において重要であるため、しっかりと体制を整えていこう。