今回は、離職率を上げないための評価制度作り、運用改善費について触れていきます。

 

では本日の目次をお示しいたします。

 

 

評価制度とは

 

そもそも評価制度とは何について押さえましょう。住宅業界におけるビジネスモデルは下記の通りになります。企業戦略の中に、事業戦略・組織戦略・財務戦略があり、評価制度は組織戦略における採用・育成・配置・評価・活性化の要素の一つになります。

 

 

組織戦略に関しては人の流れに沿って定義づけしていますので、人を採用してから育成し、配置・評価し活性化する、と時系列の流れになっています。では、評価に関してどのような考え方を持つべきなのでしょうか。

 

下の図は、マズローと言われる学者が定義付けた人間の欲求を5段階に示したものになります。図に記載している通り、金銭報酬などに関しては昭和時代に比較的よく活用された報酬です。戦後から昭和の時代において労働者を動機づける報酬は最低限の生活の維持という観点で安全面や衛生面が担保できる最低限のサラリーでした。そして平成になり、貢献報酬や親和報酬、つまり組織に属し、貢献するということ自体が報酬の主体になりました。

 

 

別の観点でまとめると昭和初期から平成前半はいわゆる不満を解消するという観点は衛生要因といわれ、賃金や時給、職場環境におけるものです。しかしながら平成の後半からは適正な給与や処遇は必要ですが、動機付けには別の要因が必要となります。意欲向上に関しては、動機付け要因(満足要因)と言われていますが、先ほどお伝えしたような、認められるあるいは評価されるなどの考え方を組織戦略として設計することを指します。

 

 

そしてこの報酬に関しては、金銭報酬と意味報酬に別れます。金銭報酬とは評価をそのまま金銭として与えるものであり、意味報酬とは金銭ではなく成長や感謝などの報酬になります。評価制度においては、金銭報酬だけではなく、意味報酬における承認報酬と言われるものも意識して設計しなければなりません。

 

これらを図にすると下記になります。評価制度に関しては金銭報酬と意味報酬があり、金銭報酬の中に昇給と昇格があります。昇給に関しては月例賃金、歩合、賞与と三つにわかれますが、それぞれを適切に制度作りをしなければなりません。

 

 

月例賃金、賞与、歩合に関しては、下記図の通り様々な項目があります。今回はその前提の中でどのように評価制度を作っていくのかという観点において、設計というテーマを論じて行きます。

 

 

また、下の図のように、それぞれの月例賃金賞与歩合においてそれぞれの項目に細かい項目がありますので、一つ一つ設定をしていく必要があります。

 

 

では、ここからは評価制度における運用と改善について見ていきます。実際の設計について見ていく場合は、こちらの記事を参照にしてください。

 

 

評価制度構築の流れ

 

ではまず、評価制度の運用について説明をしていきます。まず、評価制度を構築した際には、三つのポイントを行いながら運用することが重要です。

 

フィードバックを行う

下の図をご覧ください。下の図は、ある組織の経営者と現場メンバーの声になります。経営者は賞与を決めるとき、頑張った人に報いたいからと考えていますが、現場としては給与や賞与が何が決まっているかわからないと不信感を持つケースが多くあります。結局は好き嫌いで決めてるのだと判断され、評価が適切に受け入れられないということですね。

 

 

このような中で行うべきことが、評価のフィードバックを行うことです。下の図をご覧ください。まず、自分自身の活動に対して振り返り、評価をしてもらい、そちらに対して上司が評価します。そしてその評価をもとにマネージャークラスが全体ですり合わせをし、その内容を上司が部下に評価するフィードバックを行うとの考え方になります。

 

時系列で説明すると下の図になります。それぞれの自己評価・上司評価・全体すり合わせフィードバックは大体、賞与や昇格が決まる3ヶ月前に行います。評価軸は行動の評価・職能の評価・成果の評価と3段階に分かれ、それぞれに対して査定を行い最終的な昇給と昇格を決めていく流れです。

 

 

その際には、下の図にあるような評価シートを活用します。まず順番に見ていきましょう。

 

 

行動評価に関しては、理念や行動指針に沿った動きができているのかという観点で評価をします。こちらについては、他領域においてはウエートを高く評価した上で自己評価をしてもらい、上長の評価、最終的にはマネージャークラスで評点をつけます。

 

そして次に職能評価です。職能に関しては職能ごとに能力を満たしているかを評価します。職能とは、端的に言えば営業・工務・設計など役割を指しますが、この観点で自己評価・上長評価・最終評価を設定していくことが重要です。

 

 

 

そして三つ目の成果評価になります。営業などは歩合との調整が必要ですが、営業以外の部門では歩合がつかないケースが多くあります。そういった場合も、定量的な成果で評価する要素は当然ありますので、こちらについて点数付けを行い調整をしていきます。

 

 

 

ウエイトに関しては変わらずですが、こちらは主観的な評価ではなく数字を踏まえた客観的な評価ですので、上期・下期・年間といった評価項目となっています。

 

 

評価の定義を明確化する

次に、定義の明確化についてです。先ほどの事例にあったように、評価については評価者によって主観的な評価になりがちな傾向にあります。また、厳しい上司は厳しい評点、甘い上司は甘い評点と評価が不公平になりがちです。ですから、それぞれの評価を明確に定義することが重要です。

 

例えば、先ほどの行動評価で言えば、「挨拶が出来ているか」という項目があります。その出来ているレベルの1は「たまに忘れるが気づいたら出来ている」、レベル3は「毎日確実に出来ている」など明確に定義を行うことが重要です。また、これは昇給だけではなく昇格に関しても言えることです。

 

 

下の図をご覧ください。下の図は、役職・相当等級といった形で分けておりますが、それぞれの等級において細かく定義を設定しています。これらのように誰が見ても異論が無いレベルまで客観的に定義をすることが非常に重要なのです。以上が、運用のポイントになります。

 

 

社内制度を構築する

次に意味報酬に沿った社内制度を構築することも重要です。下の図は前述した通りですが、評価制度においては金銭的な報酬だけではなく承認報酬があります。

 

これらについては下の図にあるように、何かしらの表彰を行うことが重要です。公平性を踏まえて実施し、できる限り月間ベースで実施する、間接部門の投票で対処するなどの取り組みが重要です。

 

 

 

二つ目に数値報告メールなども挙げられます。反響実績を担当が全社報告し、報告内容にメンバーが称賛したり極力盛り上がる演出を入れることも重要です。これはメールに限らず、チャットワークやグループLINEでも効果的です。また、最近ではアプリなどを活用した事例が多いですが、下の図のように感謝を互いに伝えるような体制も重要です。

 

 

上記のように、感謝の提示や細かいことを積極的に発信、外部ツールアプリを使用する取り組みが推奨されます。また、近年ではコロナ以降減っている傾向にありますが、チーム懇親なども重要です。達成時には経費として提供し、ルールは設けずに主体性に準じ、Zoomなどの積極的に活用した制度作りをしていきましょう。

 

評価制度「改善」について

 

では実際に運用していく中で改善点を踏まえて、改善活動を行っていく過程をお伝えします。改善のポイントは大きく6つあります。年収の逆転が起きていないか、上位役職昇格へのモチベーションが高まるか、そして賃金格差は実績と比べて妥当な範囲か、歩合込みの年収は業界水準の比較にして適正かどうか、生活費の増える年代で頑張った人が給料を上げてるかです。

 

実際に、改善の取り組みを見ていきましょう。下の図は、実際の給与を役職でグラフにしたものです。例えば、図を見た際に、役職がないメンバーと主任クラスのメンバーにおいて年収が逆転していることがわかります。このような逆転現象が起きていないか、改善の中で都度観測することが重要です。

 

そして右側をご覧ください。右側は、店長と部長の給与を比較したものです。店長の給与と部長の給与がそこまで大きく開いてないことがわかります。このような中で、部長になりたいとのモチベーションが高まるかについては観察が必要になります。

 

 

そして、下の図をご覧ください。下の図はそれぞれの年齢に沿った給与分布になります。まず、地域の年収データと比較して大きな相違がないかという観点での観測が重要です。また、賃金格差が同じ35歳でも400万の開きがありますが、これが妥当な範囲かということを分析することが重要です。

 

 

 

本日のまとめ

 

改めて、本日のまとめをお示しいたします。

checkbox評価制度には設計と運用と改善のフェーズがある

checkbox評価制度の運用にはフィードバック体制、定義の明確化、社内制度構築するが重要である

checkbox評価制度は運用だけでなく改善を行うことも重要である

 

以上、本日は評価制度における運用改善について見てきました。今後も市場が縮小していく中で、評価制度がより一層重要になっていきます。ですから、しっかりと今のうちに新しい評価制度というものを運用改善の観点で見直していきましょう。

 

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