今回は離職率を上げないための評価制度作りの設計編について触れていきます。
では本日の目次をお示しいたします。
評価制度とは？
まず、そもそも評価制度とは何かについて押さえましょう。住宅業界におけるビジネスモデルは下の図の通りです。企業戦略の中に、事業戦略・組織戦略・財務戦略があり、評価制度は、組織戦略における採用・育成・配置・評価・活性化の要素の一つです。
組織戦略に関しては人の流れに沿って定義づけしていますので、人を採用してから育成し、配置・評価し、活性化する、と時系列の流れになっています。では、評価に関してどのような考え方を持つべきなのでしょうか。
下の図は、マズローという学者が定義づけた、人間の欲求を5段階に示したものです。図に記載している通り、金銭報酬は昭和時代に比較的よく活用された報酬です。戦後から昭和の時代において、労働者を動機づける報酬は、最低限の生活の維持という観点で安全面や衛生面が担保できる最低限のサラリーでした。そして平成になり、貢献報酬や親和報酬、つまり組織に属し、貢献するということ自体が報酬の主体になりました。
しかしながら、平成の後半から、承認報酬と言われる認められ評価されるということ自体に報酬が変遷しています。これは、SNSの「いいね」などにも見られる考え方だと言えます。
別の観点でまとめると、昭和初期から平成前半において、不満を解消するという観点は衛生要因（不満足要因）と言われ、賃金や時給、職場環境などがそれにあたりました。しかしながら平成の後半からは、適正な給料や処遇は必要ですが、動機づけには別の要因が必要となります。意欲向上に関しては、動機づけ要因（満足要因）と言われていますが、先ほどお伝えしたような、認められる、あるいは評価されるなどの考え方を組織戦略として設計することを指します。
そして、報酬に関しては、金銭報酬と意味報酬に分かれます。金銭報酬とは評価をそのまま金銭として与えるものであり、意味報酬とは金銭ではなく成長や感謝などの形で与える報酬です。評価制度においては、金銭報酬だけではなく、意味報酬における承認報酬と言われるものも意識して設計しなければなりません。
これらを図にすると下記になります。評価制度に関しては金銭報酬と意味報酬があり、金銭報酬の中に昇給と昇格があります。
昇給に関しては月例賃金、歩合、賞与と三つに分かれますが、それぞれについて適切に制度づくりをしなければなりません。今回は、その前提の中でどのように評価制度をつくっていくのかについて、設計という観点から論じていきます。
なお、設計以降の運用と改善については下記記事を参照ください。
評価制度の「設計」について
まず、評価制度を設計する上では五つのポイントがあります。順番にお伝えします。
一つ目が、長期雇用を前提に設計することです。下の図にあるように、長期雇用を前提とした際に基本給自体が全く上がらなければ、社員のモチベーションが下がり、離職率が上がってしまいます。ですから、各等級に応じて下限と上限を設け、その中で調整をすることが非常に重要です。
二つ目は、中途採用において調整給を取り入れることです。よく見られるケースとして、中途採用で入ってきたメンバーが前職の給与を元に高い水準を維持し、不公平な給与ギャップが生まれることがあります。こういった場合は、調整給で対応することが重要です。調整給自体は1年で消滅しますので、例えば基本給が24万円の2等級だとすれば、1年後は3等級として28万円になります。金額自体は変わらないものの、等級が上がったことによって基本給自体も上がるため、合理的な体制だと言えます。
三つ目が、ビジネスモデルに合った評価基準を前提とすることです。例えば、下の図はA社における商品のコスト構造を示しています。A社では原価が高く、広告宣伝費も他社と比較して高い水準で投資をしているため、人件費自体を抑えています。このような考え方は、他の業界でも、マクドナルドなどローコストオペレーションと言われるビジネスモデルで採用されていますが、住宅業界においても自社の商品原価や広告宣伝費などと照らし合わせて適切な人件費、労働分配率を設定する必要があります。
なお、こちらの企業のビジネスモデルについては下記の記事で詳しく触れていますのでご興味があれば下記より記事を御覧ください。
また、下の図は注文住宅8社の売り上げにおける人件費率ですが、図の通り、4〜18%というギャップの中で、平均値が10・5%となっており、売り上げにおける人件費率は10〜13%が適正だと言えます。
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