今回から、住宅営業見聞録はテーマをマネジメント編として、住宅営業におけるマネジメントの仕方についてポイントを解説していく。
多くの住宅会社で、営業のマネジメントというテーマは、非常に難しいテーマとして捉えているのではないだろうか。営業部長はマネジメントをすべきと分かっていながらも、自ら数字を稼ぎにいく、いわゆるプレイングマネージャーになっているケースは多くの会社で見られる。
営業部長という立場上、数字の管理に専念したいと思いながらも、どうしても最後の数字合わせで自分自身が営業を行ってしまう。このような状況から抜け出すためにはどうしたら良いのか。今回は、このようなお悩みについて、どのように対処すべきかを伝えていこう。
では、本日の目次を示していく。
マネジメントとは
そもそもマネジメントとは何かについて、下の図をご覧いただきたい。こちらはハーバード大学大学院の教授であるドラッカー氏が定義した言葉だ。マネジメントとは、「組織に成果を上げさせるための道具、機能、機関である」ということである。
もう少し深掘りをしてみよう。そもそもリーダーとマネージャーの違いはお分かりだろうか。下の図にあるように、リーダーはゴール達成に向けてリードする立場になる。
多くの住宅会社で、経営者がリーダーという立場をとっている。リーダー自身は、現場を管理するというよりも、高いビジョンを示し、ビジョン達成に向けて組織を引っ張る位置づけだ。例えば、コロンブスが航海にて「この先に黄金の国ジパングがあるんだ」と船員を鼓舞し、苦難を乗り越えたという逸話がある。このようにビジョンを示すという立場がリーダーの役割と言えるだろう。
一方、マネージャーには、ゴール達成に向けた阻害要因を排除する役割がある。そのため、リーダーが組織を引っ張っていく中で、マネージャーはハードルとなる要素を取り除く役割を担う。多くの大企業の創業期には、リーダーとマネージャーの絶妙な役割分担の中で、拡大した歴史があるのだ。
ホンダで言えば、本田宗一郎がリーダーの位置づけ、藤沢武夫がマネージャーの位置づけだ。また、ソニーで言えば、井深大がリーダーの位置づけ、盛田昭夫がマネージャーの位置づけになる。
成果を出すマネージャーとは
このようなリーダーとマネージャーの役割を理解した上で、改めて本記事を確認していただきたい。あなたは適切にマネジメントができているだろうか。下の図は、成果を出しているマネージャーと出せていないマネージャーの業務にかける時間をまとめたものだ。
成果を出している営業マネージャーの場合は、マネジメント業務が全体業務の62%を占める結果になっている。社内業務や行事、トラブル対応など、さまざまな業務もこなしているが、大部分をマネジメント業務に当てている点が非常に特徴的だ。
一方で、成果を出せていない営業マネージャーの場合は、マネジメント業務がなんと12%、およそ1割程度にとどまってしまっている。その他の内訳を見てみると、成果を出している営業マネージャーと違って、営業活動やトラブル対応などが大きな比重を占めており、本来は営業メンバーがやるようなことも自ら引き取ってやってしまっている点が特徴的だと言える。
下の図は有名な格言だが、マネジメントには「魚を与えるのではなく、釣り方を教えよ」という考え方が重要だ。マネージャー自らが魚を釣ることを続けていると、組織としては独り立ちできないため、自分自身が疲弊してしまう結果になる。
そのため、自ら魚を釣って営業メンバーに食べさせるという発想ではなくて、釣り方を教えるという発想を持って活動することが営業マネージャーにおいては重要なのだ。ここまでお伝えした内容を一旦まとめると、下の図のようになる。
リーダーとマネージャーという役割の中で、あくまで管理職である営業部長としては、マネジメント、つまり現場の阻害要因を排除するといった考え方が重要だ。併せて、営業業務を兼任するのではなく、マネジメント専任の位置づけで日々の業務活動を行うことが重要である。あなたは現在の営業組織でマネジメントに専念できているだろうか。できていない場合は、今一度どうすればマネジメントに専念できるかという点について考えよう。
営業部における四つの課題
ここからは、営業マネージャーが頭を抱える、住宅会社の営業部における四つの課題について見ていく。一般的に、営業部での課題は、この四つに集約される。
まずは、一つ目の「案件がない」という課題について見ていこう。営業会議で「案件がない」という問題にぶつかるケースは多いのではないだろうか。営業力はあるものの、「熱いお客さんがいない」ということだ。
そのため、最終的には集客部に集客を増やすことをお願いする結果となるが、集客部からすると、責任転嫁のように感じてしまい、組織が睨み合うような結果になることも少なくない。最近では、資料請求などを中心に「集客の質」に論点がずれ、営業の契約件数が少ないのは、営業部の問題ではなく、集客部が集める顧客の質が悪いからだといった結論に陥ることもある。
次に、二つ目の「課題がそもそも分からない」という課題について見ていこう。営業会議では、完璧な営業をしていると感じるものの、数字だけ見ると、徐々に落ち込んでしまっている。こういったケースも少なくないのではないだろうか。そもそも、マネージャーとして課題を解決したいものの、何が課題か分からないといった事態も多く見られる。
続いて三つ目は「営業のやり方が分からない」という課題だ。若手の営業パーソンを営業に同席させ、学ばせるマネジメントをしているものの、どのように教えればよいのか答えを見いだせないままマネジメントを進めたために、最悪の場合、その若手が退職してしまうケースもある。
最後は「そもそもやる気がない」という課題だ。今まではインセンティブ、あるいは歩合で頑張ってくれた営業パーソンが、近年ではなかなか報酬での粘りが効かないことも多く見られる。それどころか、日報の未提出や遅刻といった、営業以前の問題も増えてきている。
このようなケースも、その営業パーソンのやる気の低下が原因だと考えられるだろう。営業パーソンのやる気をどう引き上げるかについては、多くの営業部長が悩まれているのではないだろうか。
営業マネージャーが押さえるべき論点
では、こうした課題をどのように解決すれば良いのだろうか。下の図をご覧いただきたい。
営業部長のマネジメントには、「管理・教育・動機づけ」というものがある。「管理」は数字、あるいは案件を正しく管理することによって、課題を解決することを指す。また、案件がない問題についてはランクマネジメント、課題が分からない問題については、プロセス管理や案件管理などの改善体制が挙げられる。
「教育」については、標準化、ロープレ、実行フォローが押さえるべきポイントだ。これらの点を実行することによって、若手が営業の仕方が分からないという問題が解決される。そして、「動機づけ」については、金銭的な報酬と意味報酬があり、この二つの報酬を正しく整備することで、営業パーソンの実行力を上げることができる。
次号より、この営業マネジメントにおける四つの課題に対しての解決方法を解説していくが、本編においては、営業マネジメントにおける考え方と、それに基づいた四つの課題を押さえておいていただきたい。
本日のまとめ
改めて、本日のまとめを示そう。
マネージャーの役割はゴール達成に向けて阻害要因を排除することである。
マネージャーはマネジメントに専任する体制が望ましい。
営業部における代表的な課題は四つ存在する。
四つの課題に対しては「管理・教育・動機づけ」で対処することが重要である。
このように、営業マネジメントにおいては、「管理・教育・動機づけ」の三つを行うことで課題を解決できる。住宅会社の営業部長にとって非常に重要な要素であるため、ぜひ実践していただきたい。
引用